Ohne Mitarbeiter –
keine Veränderung

Der größte Kunde eines amerikanischen Zulieferers stellte seinen Materialeinkauf radikal um. Das Unternehmen war darauf nicht eingestellt – starke Verwerfungen drohten. Vertrieb und Technik mussten schnell zusammenwachsen und künftig mit einer Stimme sprechen. Die Widerstände der etablierten Meinungsführer im Unternehmen waren groß – die Zeit hingegen knapp.

Meine Lösung: Entwicklung einer zielführenden Struktur gemeinsam mit den Mitarbeitern, Aufteilung in anwendungsbezogene Segmente, strategische Ausrichtung und Ergebnisverantwortung pro Segment, Personalbesetzung mit Technikern und Vertriebsmitarbeitern je nach Notwendigkeit.

Das Kunststoff-Geschäftsfeld bestand aus vielen unterschiedlichen Produktgruppen – wurde aber mit nur einer übergreifenden Strategie geführt. Es stagnierte! Gemeinsam mit den wichtigsten Mitarbeitern entwickelte ich eine neue Struktur: Aufteilung in sieben anwendungsbezogene Segmente, Einzelstrategien entsprechend den völlig unterschiedlichen Markterfordernissen, Besetzung mit sieben verantwortlichen Segmentleitern.

Die transparente Berichterstattung der Segmente erzeugte einen enormen Ehrgeiz, besser zu sein als die anderen – die Summe der Einzelerfolge schaffte ein euphorisches Wir-Gefühl. Als nun profitabelstes Geschäftsfeld im Unternehmensbereich wuchs auch die externe Anerkennung.

Das Unternehmen wollte einen führenden Wettbewerber übernehmen. Nach der erfolgreichen Akquisition musste das Geschäft integriert werden, obwohl nahezu alle Funktionen doppelt vorhanden waren und die Firmenkulturen unterschiedlicher nicht sein konnten. Besondere Erschwernis: Es war vollmundig ein „Merger of equals“ versprochen worden.

Meine Aufgabe: Gegen Ablehnung, einen engen Zeitplan und restriktive Auflagen der Behörden die vorhandenen produktions-, anwendungstechnischen und kaufmännischen Einheiten in eine konsolidierte, neue Struktur zusammenführen, die akquirierten Geschäfte sichern und das Wachstum vorbereiten.

Der Geschäftsbereich musste globale Lieferketten straffen und standardisieren. Ein neu geschaffenes Ressort „Supply Chain Management“ sollte von mir aufgebaut und geleitet werden. Hierzu mussten Zuständigkeiten aus Produktion, Marketing und Vertrieb herausgelöst werden, was zu Widerständen im Management führte. Diese galt es zu überwinden und eine neue Identität für das Ressort zu formen – über vier Kontinente hinweg. Gleichzeitig mussten Prozesse der Auftragsannahme, Produktionsplanung und Logistik sowie der Zahlungsströme international standardisiert und vereinfacht, aber regional umgesetzt werden.

Die unterschiedlich geführten Forschungsabteilungen eines großen Unternehmens sollten zu einer schlanken, schlagkräftigen Einheit werden – Mitarbeiter stärker geschäftlich denken. Hierzu mussten vier Forschungsressorts und zwei weitere Zentraleinheiten zusammengelegt werden, die bis dahin weder miteinander kooperierten, noch geschäftlich orientiert arbeiteten. Alle Mitarbeiter wurden den neuen produktbezogenen Forschungsbereichen zugeordnet. Ein gemeinsamer Stage Gate Prozess stellte die sorgfältige Beurteilung der Projekte sicher und forderte die Mitverantwortung von Produktion und Marketing ein.

Aus alledem resultierte leider auch ein Überhang an Personal und Laborkapazitäten, deren Management ebenfalls meine Aufgabe war.

Die Muttergesellschaft hatte die Ausgliederung mehrerer großer Geschäftsbereiche beschlossen. Die Geschäfte sollten sich in einer neuen Firmenkultur marktgerecht aufstellen können und wieder auf die Erfolgsspur zurückfinden.

Der technische und organisatorische Carve-Out musste umgesetzt, eine zukunftsorientierte Identität für die neue Organisation geschaffen und gleichzeitig die neue Realität gegenüber den Mitarbeitern der Mutterorganisation durchgesetzt werden. Diese wurden plötzlich zu Kunden und Lieferanten und verstanden kaum, warum sie nun mit ehemaligen Kollegen Verträge abschließen oder Marktpreise zahlen sollten.

Die betroffene Business Unit war defizitär und musste dringend restrukturiert werden. Dabei stellte sich die regionale Kapazitätsverteilung und -auslastung als größtes Problem heraus. In den Boom Märkten Asiens war das Unternehmen nur marginal vertreten. In den westlichen Ländern herrschte notorische Überkapazität. Großvolumige Produkte generierten starke Verluste.

Das Ergebnis konnte schnell um 10 EBITDA Margen % verbessert werden, durch einen konsequenten Ergebnisfokus, die Verabschiedung von der bisherigen Volumenstrategie, eine Anpassung der Produktionskapazitäten an den Bedarf und die Eliminierung margenschwacher Geschäfte.

Eine prototypische Aufgabe: „Verkaufen Sie eine hochriskante Business Unit!“ Erfolgsentscheidend waren ein straffes Projektmanagement und die frühzeitige und umfassende Einbindung der Belegschaft und des Betriebsrats. Expertenteams zu Kernthemen wie Produktion und Technik, Marketing und Finance wurden zusammengestellt, für Verkaufsprospekte, Managementpräsentationen und Due Diligence Material. Trotz der bekannten Ertragsschwierigkeiten musste eine überzeugende Equity Story entwickelt und der Erfolg neuer Maßnahmen glaubwürdig präsentiert werden.

Eine besondere Herausforderung: der regelmäßige Interessensabgleich der verkaufenden Muttergesellschaft und der auf die eigene Zukunft ausgerichtete Geschäftseinheit.

Ein Bereich kämpfte mit nachlassenden Geschäftsergebnissen, entsprechenden Überkapazitäten und unproduktiven Maschinen bei den Wachstumsprodukten. Die Kapazitäten mussten daher schnell dem Bedarf angepasst werden. Produktportfolien wurden konsolidiert, Produktionsprozesse zusammengelegt, unproduktive Anlagen substituiert sowie drei von zehn Standorten geschlossen.

Landesgesellschaften wurden geschlossen und Einkauf, Vertrieb und Logistik europaweit zentralisiert. Die tiefgreifenden Veränderungen glichen einem Eingriff am offenen Herzen – sie mussten allesamt im laufenden Betrieb erfolgen. Das Risiko, gerade Stammkunden zu verärgern, erforderte einen offenen Umgang mit Fehlern und ein kundennahes Management durch den Vertrieb.

Ein Familienunternehmen im Mittleren Osten fokussierte sich u.a. als Lieferant von Kunststoff-Zwischenprodukten für den lokalen Markt. Freie Kapazitäten wurden für punktuelle Exportgeschäfte genutzt. Das lokale Wachstum war begrenzt. Im Rahmen einer strategischen Neuausrichtung wurde das Geschäft in die arabischen Mittelmeer-Anrainerstaaten mit entsprechenden neuen Standorten ausgeweitet und damit eine Risikostreuung durch Diversifikation erreicht. Dies erlaubte flexibles Handeln bei plötzlich aufkommenden Krisen. Das erweiterte Produktportfolio sorgte für weiteres Wachstum.